见证博世 华丽前行
发布时间:见证博世 华丽前行   来源:《汽车电子电器信息》   作者:  

博世 ( 中国 ) 投资有限公司  原总裁  彭德园 

2019 年 10 月 1 日,中国庆祝了建国 70 周年 , 来自社 会各界的成千上万的人参加了阅兵游行,以庆祝在北京举行的70周年庆典。它突出体现了中国自 1949 年 10 月新中 国成立以来所取得的空前成就。 


与祖国共成长 与博世共成长

    8 岁离开上海的时候是 1956 年,可即使在今天 , 我 还能生动地回忆我的童年时代。我和我的表亲们玩耍 , 游荡在南京路 , 在人民公园和 24 层高的国际饭店背后的 街道玩耍。在那个时候 , 国际饭店是上海最高的建筑。 但当我在离开了 46 年后的 2002 年底第一次回来时,我 看到了一个超出我想象的新中国。改革开放 40 年来, 中国经济和工业得到了前所未有的发展。2001 年中国加 入世贸组织后,中国经济更加快速增长并保持两位数级 的增长。

    彼时的我在德国斯图加特的博世 (Bosch) 工作,在 1997 年我为博世创建的车身电子事业部担任副总裁。当 董事会给了我来中国负责所有的博世业务部门管理的机 会时,我负责的车身电子的全球业务刚刚实现营业额 4 亿德国马克 , 并获得了德国与国际汽车制造商的认可。 这个机会对我来说并不是一个简单的选择 , 我用了5 年 的刻苦努力和投入 , 克服德国内部和外部竞争的障碍 ,制定可行的业务和产品战略 , 在市场招聘,培训和建立 信誉最好的技术和销售人员,赢得在世界高技汽车制造 商的订单。然而,经过一番思考和研究,我开始相信博 世的产品、技术和投资一定能支持中国汽车工业的发展,以实现其增长潜力和机会。博世是全球最大的汽车系统和零部件供应商,在汽油和柴油燃油电子喷射系统、电 子稳定控制系统和新能源汽车控制系统方面处于技术领 先地位。

    2009 年,博世中国在中国迎来了百年华诞。我很 荣幸能在 2003 年至 2010 年期间任职博世中国的总裁, 并与遍布在中国各地的 2.12 万名博世中国员工共同庆祝 博世中国成立 100 周年。这也是我职业生涯中最激动人 心的时刻:为博世中国抓住了巨大的增长机遇、2008 年 超越日本博世成为亚太地区最大的博世区域企业、庆祝 了博世在中国的百年华诞。

    2019 年 10 月 1 日,中国庆祝了建国 70 周年 , 来自 社会各界的成千上万的人参加了阅兵游行,以庆祝在北 京举行的 70 周年庆典。它突出体现了中国自 1949 年 10月新中国成立以来所取得的空前成就。中国快速发展的 同时也为世界带来了巨大的经济增长和发展机遇。中国 已成为全球第二大和世界上增长最快的经济体,成为占 据全球领先地位的促进环境和气候保护的国家,以及成 功地从以投资驱动的经济转变为更成熟、更健壮的以消 费为基础的经济。伴随着惊人的经济增长,中国在过去 10 年里已经成为世界上最大的汽车生产国和汽车市场。


直面困境 走出困局

    时光倒回至 2003 年,博世中国已在中国多个城市 投资和成立了 3 家合资公司,5 家全资子公司和 1 家投 资公司。然而,经过一些分析,我发现博世在中国的增 长速度跟不上中国快速增长的经济,而且与我们的合资 伙伴也存在重大分歧。我从业务部门那里听到了很多我 们不能在中国更快发展和更成功的原因。不过,这些主 要可分为三大类。

    第一类 : 我们无法更快地发展,也无法在客户中取 得更大的成功,因为我们缺乏合格的人才。中国员工显 然喜欢换工作,员工的波动非常大。外资企业通常每年 损失约 30%~40% 的员工。此外,有经验和有技能的员 工匮乏,博世中国急缺技术型人才来填补快速扩张而造 成的人员短缺局面。

    第二类 : 我们在中国已经以每年 6%~10% 的速度增 长,这已经远远快于欧洲的每年 3%~4% 的增长。我们 要理性地看待这种增长,我们时刻提醒自己不能再快了。

    第三类 : 我们无法理解我们的合资伙伴,他们伺机 从我们这里取利。在中国侵犯知识产权的事件时有发生, 因此没有人愿意冒被盗取和仿制的风险把最新的产品和 技术带到中国。

    在改革开放之前,中国对外封闭,与中国的对外贸 易主要通过香港进行。因此,大多数外资企业在上个世 纪八九十年代派到中国管理新投资的主管人员对中国语 言和文化没有足够的知识和经验,甚至从其他亚洲子公司派来的人员也不熟悉中国的情况。外资企业高管收到 的有关中国的信息,实际上大部分来自外国媒体和出版 物以及咨询。因此,他们很难理解和适应中国经济的快 速变化和发展,以及政府不断引领和驱动政策的改进和 演变。他们需要依靠当地的中国同事和顾问来翻译和告 知他们最新的政策、事件和发生的事情。这让一些外资 高管产生了强烈的不安全感和疑虑。他们在做决定时变 得非常保守,往往将增长和盈利的缺乏归咎于文化问题 和有偏见的政府支持。

    另一方面,中国的改革开放是文革后的当务之急。 文化大革命期间,学校和大学停办,任何外国的东西都 被禁止。为了解决人才短缺的问题,满足经济发展对人 才的需求,政府非常重视教育,甚至把学生送到国外的 大学和机构去学习。由于研究生的培养需要多年的时间, 而经济又正在以两位数的速度增长,所以改革开放后的 几十年里,中国严重缺乏有经验的人才。

中国已成为全球第二大和世界上增长最快的 经济体,成为占据全球领先地位的促进环境和气 候保护的国家,以及成功地从以投资驱动的经济 转变为更成熟、更健壮的以消费为基础的经济。 伴随着惊人的经济增长,中国在过去 10 年里已经 成为世界上最大的汽车生产国和汽车市场。

    2003 年,博世在全球 60 多个国家拥有近 23 万名员 工。为了团结在全球的所有员工,博世定义了自己的文 化和价值观,让员工共享。他们即 :

    1. 面向未来和结果导向; 2. 责任;3. 鋭意进取; 4. 公开透明; 5. 公平公正; 6. 诚信可靠;7. 文化多样。

    以上述价值观为指导,我们成功地排除了上述三类 障碍,朝着建设成功的博世中国企业目标迈进。

汽车工业正在经受着 全球环境污染、气候变化 和原油短缺的革命性变 革,中国是在开发和发展 清洁能源、无污染和新能 源汽车的坚定的全球领导 之一。博世在中国拥有领 先的技术,强大和忠诚的 团队,为中国未来发展的 贡献奠定了坚实的基础。

    下面的行动帮助我们解决了第一类障碍:为了留住 员工,减少员工的波动,我们定期召开员工大会,告诉 员工公司业务发展和成绩,听取员工的反馈。接下来 , 我们一步一步地实行许多培训项目如产品技术培训、管 理培训、计算机工具培训、德语培训、目标设置培训、 使其关联感兴趣的职业能获得培训和发展,能在中国和 德国不同的业务部门之间的工作调动和轮岗。在短短 1 年的时间内,员工波动率降低到 8%~9%,比当时在中 国的外资行业标准要好得多。缺乏合格的人才队伍曾经 是我们发展的瓶颈,限制了我们的能力来支持客户和 业务在中国的增长 , 董事会管理层在斯图加特决定,在 2005 年派遣 400 名来自所有业务部门的专家作为为期 2年外派专家,条件是结束合同时 , 他们必须已经完成培 训中国接班人。虽然这是一个非常昂贵的决定,但它是 实现博世在中国的增长潜力和在中国建立一支技术上有 能力的团队方面最成功的决定。博世中国成为在中国工 作的较有吸引力的公司之一。

    通过更好地利用经济、市场和竞争对手的信息制定 现实的增长目标,解决了第二类障碍。在训练有素的人 才的支持下,整个博世中国的第三方销售收入复合平均 增长率提高到每年 30% 以上。

    第三类障碍更为复杂,因为它不仅涉及博世中国与 其员工之间的信任,还涉及博世中国与其合资伙伴之间 的信任。在每一个合资企业中,从管理层到董事会的高 层管理人员定期保持联系,以建立信任,并做出自上而 下的联合决策,向合资企业组织的所有级别表明,在最高层存在着团结,共享愿景、目标和流程,明确组织职责。 从那时起,与合资伙伴的任何分歧都是罕见的,总是一 致解决;带来与德国相同水准的产品和技术,定期在德 国培训中国技术人员。

     在中国的国际汽车制造商已带来了最新的车型和技 术含量,这些车型已经在他们各自的国内市场批量生产。 为了支持中国本土汽车制造商提高竞争力,博世在中国 引进了最新的产品技术,并在合资企业及全资子公司中 建立了多个技术中心,以开发解决方案并支持本土汽车 制造商和供应商的具体要求。结果,博世在中国的合资 企业非常成功,获得了高的市场份额和利润。在我 2010 年底退休之前,我们没有发现可证明的任何具体的博世 技术在中国被非法复制或窃取的案例。